对未来工作的数字化转型需要关注决策实践。Bain＆Company的数据显示，有效的决策实践带动了95％的业绩。根据英国就业研究所的数据，他们还推动了员工敬业度的50％。
然而公司有 个奇怪的盲点。尽管决策是任何组织中 重要的商业信息，但它们奇怪地是 后被数字化的信息。
实际上，决策陷入了过去，未被牵制和未被管理，仍然依赖于会议，电子邮件（即备忘录）和演示文件的纠结。关于工作的其他 切都发生了巨大的变化，但是从1850年开始， 位顶尖的铁路男爵成为典型的决策会议，他会感到宾至如归。
错位和沟通不畅似乎是 瞬息万变的不可避免的结果。但工作不 定是那样。例如，如何缩小数字化决策差距解决了三个无处不在的业务难题：猫放牧和满足超负荷，重新规划和重组以及企业健忘症。
1）从放牧和满足超负荷转向解决问题
现代工作是由团队完成的。谈到决策时，这是 件好事。根据我们的研究，团队在66％的时间内做出了更好的决策，因为他们汇集了不同的观点来改善决策并帮助推动买入和执行。
然而，集体思维带来了这个猫放牧问题，这是 个现象，在企业高管遇到争议时，要争取正确的人做出关键决策。当人们忙碌时，会议很难安排，讨论会变得分散。
为了避免放牧问题，高管们常常在集体会议之前预售特定建议，并建立政治资本来打击反对意见并赢得争论，就像19世纪50年代的铁路男爵们 样。但是今天的 移动得太快，以至于不再有效。高管和猫都没有那种时间。
相反，避免放牧的更好方法是事 快速分享观点和问题。在共享数字摘要中撰写书面决策，将决策过程从影响力游戏转化为解决问题的努力，从会议中消除政治和情绪，并以更快的速度推动更好的决策。
2）重新殴打和重新诉讼时捶打木槌
制造商直观地知道，高管和经理做出的决定对企业至关重要。面向行动的制造商接受培训后决定并继续前进。所以没有什么比由不断重新决定所造成的延误和困惑更令人沮丧。
在过去的等 制中，老板可以通过投入重量来结束他们组织内部的重组，并且他们期望老板也能做到这 点。但是今天的矩阵式，团队驱动的多代 对于工作而言太复杂了。 群人需要能够不同意和辩论才能做出更好的决定，然后致力于实现这 目标。
因为现代决策不再只是生活在老板的脑海中，这个新的现实需要 个单 的事实来源，来决定决定什么，参与谁以及做出决定的原因。如果没有这样的记录，当团队遇到挑战时，不可避免地模糊的房间内决策会变得更加复杂，或者被持反对意见的人反复探讨。决策流失导致执行胃灼热。
共享数字记录可以解决过去决策的内容，为什么以及如何做出决定，节省时间并让每个人保持在同 页面上。
3）忘记公司失忆症
制造商长期以来 直在跟踪和衡量业务的各个方面。据了解，测量得到的结果得到了管理，应该保存和分享有用的信息以备将来参考。所以决定并没有 致地传达和跟踪，这并不奇怪吗？
缓慢移动的分层公司不需要管理如何传达和跟踪决策，因为每个孤立的组都更独立，而且决策更少。老板是真相的源泉，所以不管他们是否忘记了决定以及为什么，结果的责任是明确的。当今快速变化的矩阵组织的制造商需要 种更好的方式来让人们保持循环，并创建快速反馈循环，以确保结果按预期进行。
如果没有 个决策记录系统，公司健忘症就会陷入困境。决策的沟通情况很难超越眼前的决策团队。员工忘记了决定的原因和原因。管理者失去了对决策结果的追踪。
通过共享数字记录，制造商可以推动精确执行并快速找到并修复薄弱环节。如果决策没有按预期执行，涉案人员可以调整。咨询过去的决定可以节省时间并避免两次犯同样的错误。跟踪决策使组织更加灵活。
注意决策差距
缩小数字化决策差距解决了这三个缺陷和其他问题。它为未来的参考创建了 个记录，使领导层能够在决策团队之外进行沟通，并跟踪决策以关闭执行循环并 终提高绩效。为了集中您的努力，决策实践评估可以帮助您确定从哪里开始。
数字化决策的差距让我们失望。它减缓了创新速度，使人们不再处于循环之中，并且在事情脱轨之前很难找到并解决执行问题。这很重要，因为决策是业务绩效的基础。缩小决策差距是 项紧迫的领导挑战，必须成为任何数字化转型战略的 部分。
通过为决策创建单 的事实来源，像您这样的制造商可以获得强大的数字工具来解决错位和沟通不畅，并帮助您的组织适应瞬息万变的数字 。